壹、前言

本文以企業評價理論與實務為基礎，參考美國學者Alexander之相關論述(註1)，提出企業〝價值績效儀表板〞(Value Performance Dashboards; VPD)，以詳細分析說明影響企業股權價值的主要價值動因、價值動因的各項作業流程、作業性及財務性的績效評估指標，例如自由現金流量(Free Cash Flows)的大小、時間及不確定性。

企業價值高低主要反映在財務指標之獲利能力與長期成長率。

獲利能力反映企業在特定期間內自由現金流量的大小與不確定性，長期成長率則決定了企業在不同期間自由現金流量增長的動力，此二者係衡量企業與股東權益價值的第一層財務指標。

其中企業長期經營效能(Long-term Operating Effectiveness)，也就是資產的運用效率及效能，將對企業之自由現金流量的大小和長期成長產生重大影響，進而影響企業之長期獲利能力與企業股權價值。

基於以上的分析及說明，本文再進一步說明如何建立〝價值導向績效管理架構(Value-oriented Performance Management Framework, VOPMF)〞，作為落實〝價值績效儀表板((Value Performance Dashboards; VPD)〞的理論基礎，以及實務運用的工具。

貳、價值導向績效管理架構簡介(Simple Introduction of VOPMF)

一、建立VOPMF之目的(The Objective of Establishing VOPMF)

建立VOPMF之目的係為了建立一套有系統的制度，以持續衡量決定企業價值的關鍵驅動因子(Key variable drivers)指標的績效、持續監控各期績效的變化，以便企業管理者能夠清了解〝策略－行動方案－作業活動－指標績效－企業價值(Strategies－Action Plans－Operating Activities－Initiatives Performance－Business Value)〞之間的關聯性，並且能夠提出改善績效的有效因應對策，以有效提升企業之價值。

二、建立VOPMF之挑戰(The Challenge of Establishing VOPMF)

企業建立VOPMF之挑戰，主要在於了解建立VOPMF所處的環境，塑造有利於建立VOPMF的環境，並進一步將環境因素與VOPMF整合。建立VOPMF環境因素、策略、指標績效及企業價值之間的關連與連結如圖一(註 1)所示。

參、建立VOPMF之程序(The Process of Establishing VOPMF)

建立VOPMF之程序，說明如下：

1.建立環境 (Create th e Context)：辨認關鍵價值驅動因子、以及績效評量指標包括財務性及作業性(非財務性)。

2.辨認可高度槓桿操作、改善績效的機會，並將其數量化(Identify and Quantify High-Leverage Opportunities)。

3.選擇適當績效衡量指標、設定目標值、發展行動方案並予以執行(Select Appropriate Performance Measures, Set Targets, Develop Action Plans, and Implement)。

4.連結〝策略－行動方案－作業活動－績效指標－企業價值〞、整合建立價值導向績效管理架構(Link and Integrate “Strategies－Action Plans－Operating Activities－Performance Measures－Business Value”, and Establish VOPMF)。

以下分別說明建立VOPMF的各個程序。

肆、建立環境 (Create Context)

建立VOPMF必須以結果導向來思考：

「公司的價值觀為何? 」 「願景及長期目標為何? 」 「為了達成長期目標有何關鍵、攸關而必須急迫採行的策略?」

例如：提高研發能量、發展新產品、建立行銷通道、大幅下降生產成本、嚴格控制銷管費用等。

以上各項策略是達成長期目標的必要方向，如何執行則必須進一步發展形成行動方案，然後付諸執行，成為各項實際的作業活動。

然而實際活動的績效、成果為何呢?就必須預先設定好財務性與非財務性的衡量指標。

有關財務性與非財務性的衡量指標的內容，可參閱本小冊子的相關文章。

在進行績效衡量與評估時，除了預先設定財務性與非財務性的衡量指標外，另一項重點是：

「評估績效優劣的基準(Benchmark)為何?」

此可以由三個面向來思考：

時間(以公司以前期間實際績效做為基準)、目標(以公司設定的目標績效為基準)、同業(以公司競爭對手形成之基準群組績效(Benchmarking Group Performance)為基準。

以上三項以基準群組績效所形成的基準最為攸關而重要，因為撇開資料是否可以取的的因素外，企業績效好壞，係以與競爭對手的績效比較最為關鍵與重要，因為長期而言企業能否生存、發展，是在與競爭對手比賽的環境下進行的。

伍、辨認可高度槓桿操作、改善績效的機會，並將其數量化(Identify and Quantify High-Leverage Opportunities)

在完成建置VOPMF第一階段的作業後，接下來應根據企業評價模型，特別是目前實務上運用最廣的〝現金流量折現法 (Discounted Cash Flow Method, DCF 法)〞，按照模型中的參數：現金流量之大小(包含成長率)，時間與不確定性，逐項展開、分析、辨認可高度槓桿操作、改善績效的機會，建立初步的績效衡量指標，設立指標的績效目標值(Target values)，並可進一步模擬各項指標的績效目標值發生變動所帶來企業整體價值或股東權益價值的變動幅度，形成企業價值變動敏感度分析報告，提供相關單位或人員清晰的目標方向。

例如：假設在現有情況下，運用DCF法所評估A公司的整體企業價值(Total Enterprise Value, TEV)為196.4佰萬美元(USDM)，當其他因素維持不變，但發生下列情況之一時，對於A公司之TEV影響程度為何?

1.營業成長率由8%增加為12%(50%成長): TEV增加金額與比率為何?

2.毛利率由55%增加為56%(1.82%成長): TEV增加金額與比率為何?

3.營業費用率由40%降低為38%(5%降低): TEV增加金額與比率為何?

4.WACC由12%降低為10%(16.67%降低): TEV 增加金額與比率為何?

陸、選擇適當績效衡量指標、設定目標值、發展行動方案並予以執行(Select Appropriate Performance Measures, Set Targets, Develop Action Plans, and Implement)

在完成上述以企業價值導向與創造的前提與環境之下，經過前述兩個階段的作業，包括企業價值變動敏感度分析後，接下來就是選擇適當的績效衡量指標(財務性與非財務性)、設定各個指標的長短期目標值、發展長短期星動方案並付諸執行。

企業資本主與高階管理者必須時時刻刻詢問自己：

「甚麼是本企業關鍵要素、必須以每日、每周、每季、每年為基礎，了解其結果與變化? 」

「哪些指標是企業價值變化的領先指標、必須時時關注以防止其惡化及對企業價值造成重大衝擊?」

以下是選擇適當績效指標的一般性指引：

1.客觀性(Objective): 

在可能的程度上，選擇績效指標時應盡可能客觀，亦即對事不對人並儘可能能夠數量化，避免人為主觀的判斷。

雖然有些指標是質性(Qualitative)的項目，例如技術的進步性、新穎性，但是在評量質性的績效指標時，仍然應盡可能加以數量化，並運用專家共識(Expert Consensus)的方法，盡可能降低主觀因素的影響。

2.指標與指標衡量之定義(Measures and Measurement Definition)：

每一項績效指標之意義、如何衡量都必須清楚定義，並予以書面化。例如何謂〝及時送貨予顧客(On-time Delivery to Customer, OTDC)〞?如何衡量? 指標與指標衡量的定義，應盡可能與前述公司價值觀、願景及長期目標緊密校準與連結在一起。

上述OTDC如果長期目標是提升顧客的滿意度、鞏固市場占有率，擇期定義與如何衡量就必須站在顧客的立場與角度來思考如何衡量與定義，以顧客原始要求送達貨品之日期作為衡量的定義，並且將同業主要競爭對手的OTDC納入作為基準。

3.資料真實性(Data Integrity)：

如果透過VOPMF提供的資料不真實，可能比沒有VOPMF資料更可怕!除了正確定義指標與指標衡量並予以書面化外，在建立VOPMF的初期，資料的真實性可能不足，公司高階管理者必須非常重視此問題，盡力透過內部控制機制，克服資料收集與衡量的問題，稽核單位與公司主計長(Controller)也必須參與指標與指標衡量定地的擬定、VOPMF的推動、以及提升、進一步確保VOPMF資料的真實性，將其列為推動VOPMF初期的重點工作。

4.平衡性(Balance)：

選擇績效指標時也應盡可能平衡，避免過度偏好者一類指飄而犧牲公司長期的健全性及價值。

例如僅僅選擇〝存貨周轉率(Inventory turnovers)〞做為績效評估的關鍵指鰾，但未平衡地將前述OTDC也列為績效評估的關鍵指標，其結果可能能是為了提高存貨周轉率而大幅下降庫存水準，但卻是犧牲了顧客的滿意度。

因此實務上通常將此兩項指標同時列為績效評估的關鍵指標，以資平衡。

5.及時性(Timeliness)：

為了資訊的有用性，資訊必須在能影響決策之前就能提供給決策者使用，亦即資訊必須具備及時性，否則資訊就會失去其攸關性而變得無用。

透過VOPMF系統所提供的資訊當然也必須符合此一基本原則，才能達到提升績效與企業價值之目標。

6.強調績效的領先指標((Emphasis on Leading Indicators of Performance)：

公司管理階層聚焦於績效的領先指標，可以提前了解績效變化的跡象、及早構思如何因應，同時也可以了解績效、價值變化的根本原因。

例如：如果將應收帳款周轉天數(Days Sales Outstanding, DSO)列為績效指標，且將績效目標訂為由上一年度的75天將為今年度的55天，則必須進一步將DSO的領先指標，例如收入的變化、產品/服務品質、收款效率等領先指標一併列入衡量與評估，方可真正了解問題之所在、提出具體的改善方案、落實執行，進而確實地達成目標。

此外為了配合上述VOPMF系統的建置，企業必須對以下相關專業領域進行相關的員工訓練，例如：公司財務管理原理、評價與價值動因、VOPMF等。

柒、連結〝策略－行動方案－作業活動－績效指標－企業價值〞、整合建立價值導向績效管理架構
(Link and Integrate “Strategies－Action Plans－Operating Activities－Performance Measures－Business Value”, and Establish VOPMF)

企業在完成上述三項程序之各項作業後，即可將其整合建立VOPMF，惟必須特別注意是否校準並連結企業之〝價值觀－願景－長期目標－策略－行動方案－作業活動－績效指標－企業價值〞，方可確保建構出有意義、確實能與企業價值連動而能有效提升價值之VOPMF。

此外為了實際上運用方便，可以根據VOPMF轉化為圖表，成為相當於汽車或航空器的儀表板，故可稱之為〝價值導向績效管理表板(Value-oriented Performance Management Dashboards, VOPMD)〞，並可依照公司之需求，按年、季、月、週在VOPMD成現不同的機效指標資訊。

此外也可以按不同層次(Dimension)，例如部門、功能、流程等，編製不同的VOPMD；公司也應該於年、季、月、週管理積效檢討會議上充分運用VOPMD資料。VOPMD資料示例可參閱圖二、三(註2)。

捌、建立價值導向績效管理架構應避免之一般錯誤(Common Errors should be Avoided in Establishing VOPMF)

在推動建立VOMPF的過程中，應該避免下列一般較常發生之錯誤，否則將大幅限制、降低VOPMF的效用。

1.避免僵化：

企業的外在環境變化日趨快速而劇烈，為了因應變局，企業的策略、行動方案及作業活動也隨之快速轉變，因此VOPMF也必須配合企業外在、內在的變化而調整，切忌一旦完成VOPMF的建立即落入僵化、執行流於形式。

2.避免將VOPMF的建立視為僅與財務或資訊工程有關：

財務或資訊工程在VOPMF的建立過程中固然扮演關鍵性的角色，但VOPMF絕非僅僅與財務或資訊工程相關。

企業各個功能、各個部門必須認同並共同投入VOPMF的建置，方能確保VOPMF的建置及後續的實行能夠成功。

3.保護資料與資訊系統的安全：

在開始規劃建置VOPMF時，企業技必須特別注意保戶資料及資訊系統的安全，除了對於外部駭客的防範外，對於內部取得、運用VOPMD資料也必須設設分層進入系統的權限。

例如：對於較為敏感、機密的資料，例如顧客資料、新產品開發、研發部門的研發計畫、中長期發展策略及行動計劃等，必須嚴格控管，非具備適當授權程序者，禁止接近相關系統。

4.避免行為面的不利副作用：

VOPMF的推動及VOPMD的運用，很可能使部門或個人的績效更清楚呈現出來，也更容易被檢視，無形中將帶來更大的壓力、不安及反彈。

因此VOPMF的規劃及推動，必須特別思考如何將行為面的不立副作用，盡可能的降低。

規劃、執行相關的教育訓練，充分、持續的溝通，多多聽取不同層級人員的意見，制訂配套的激勵措施，都是可行之道，必要時亦可向合格、資深的外部專家請益。

玖、結論

本價值管理系列專欄試圖以淺顯易懂的方式，協助企業管理者了解影響企業價值的關鍵動因(Key value drivers)，進而回溯影響價值關鍵動因各項因素，也就是將企業之〝價值觀–願景–長期目標–策略ｰ行動方案ｰ作業活動ｰ績效指標ｰ企業價值〞串聯再一起，建立〝價值導向績效管理架構(Value-oriented Performance Management Framework, VOPMF)〞，再根據VOPMF建構〝價值導向績效管理儀表板(Value-oriented Performance Management Dashboards, VOPMD)〞就創造價值的源頭，做好價值管理的工作。

企業價值管理與企業評價息息相關，而運用收益法中之〝現金流量折現法(DCF法)〞評估企業價值時，折現率／資本化率、營收／盈餘成長率、長短期資產的運用效率等，都是VOPMD中的重要績效指標。

本文以深入淺出的方式說明如何建立VOPMF與 VOPMD，以及推動時應特別注意及避免的一般發生的錯誤的事項。

希望本文對於企業經營及管理企業價值關鍵動因有所助益，實所至盼。